На удержании: как настроить работу внутри компании с ИТ-специалистом

Новостные каналы бомбардируют новости о нехватке ИТ-специалистов во всех отраслях, и небезосновательно – действительно, сотни квалифицированных кадров активно мигрируют из компании в компанию, а порой и вовсе меняют страну. В сегодняшней статье обсудим, как общаться с айтишником так, чтобы он остался на предприятии надолго.

 

Языковой барьер

Согласно мнениям самих представителей профессии, одним из факторов, заставляющих задуматься о смене работы, для них являются проблемы коммуникации внутри компании. Сложный технический язык и терминология, используемая специалистами, ставит тупик взаимодействующие отделы и, в особенности, менеджеров, не имеющих технического образования, вынужденных как-то общаться с клиентом и переводить ему на «человеческий» все излагаемые ИТ-специалистом тонкости решений и продуктов. Хотя страдают от взаимонепонимания в данном случае обе стороны, но «технарю» зачастую сложно раз за разом объяснять одно и то же, так как это тратит их время. И мы плавно переходим к следующей проблеме, раздражающей сотрудников до точки невозврата.

 

Отвлекающие факторы

Поскольку айтишники всех сортов неизбежно оказываются самыми занятыми людьми в компании, необходимость отвлекаться от работы попусту, конечно, не улучшает их настроения. При этом у директора компании, менеджеров и самих айтишников это «попусту» зачастую сильно разнится: обязательные летучки в начале дня, часовые сборы каждую неделю всем отделом или долгие конференции в zoom-е выглядят очевидно полезными для одной стороны и потерей времени для другой – ведь за время, пока все выскажутся и расскажут о своих успехах или сложностях в проектах, технарь мог бы заниматься своей непосредственной работой.

 

Отсутствие позитивного взаимодействия с другими отделами

«Позитивное» в данном случае подразумевает не дружеские отношения, а открытую и прозрачную командную работу. В большинстве случаев в компаниях ИТ-отдел существует как отдельный, изолированный мир, и другие отделы испытывают проблемы с пониманием, по каким законам он работает и каким способом добиться от его обитателей необходимой информации. Зачастую кончается тем, что менеджеры начинают обивать пороги кабинета айтишников с упорством религиозных фанатиков, приходя за уточнением терминологии или вопросами, когда будет закончена разработка. Аналогичной бедой страдают и руководители - не зная внутренних процессов, идущих в вотчине технарей, ставят нереалистичные сроки выполнения задач или обработки заявок.

Рекомендации по исправлению ситуации могут потребовать порядком переработать привычные схемы управления, но зато и эффект от них будет весьма ощутимый.

 

Упростите взаимодействие

Если в присутствии технарей на совещании нет особой необходимости, а всю повестку и заключение разговора можно описать нескольким предложениями, стоит ограничиться отправкой письма на почту или рассылкой в мессенджеры техотдела. Это позволит держать сотрудников в курсе происходящего, не отрывая их от работы. Конечно, порой созвон или встреча необходимы, особенно когда от мнения айтишника зависит правильное понимание задач и выстраивание будущих процессов, но не стоит злоупотреблять сборами только «ради статуса».

 

Выучите терминологию

Или постарайтесь привлечь менеджера с техническим бекграундом, способного понять, о чем говорит ваш айтишник. В случае, когда сотрудников с подобными компетенциями нет и вырастить из ИТ-специалиста менеджера тоже не представляется возможным, оптимальным решением будет создание специального словарика или базы знаний, позволяющей сотрудникам самостоятельно быстро выяснить нужные определения из общего источника.

 

Откажитесь от микроменеджмента

В большинстве своем технический отдел точно понимает свои задачи и сроки, не нуждаясь в дополнительном контроле со стороны. Для отслеживания прогресса конкретной заявки или проекта вполне подойдет простенький таск-трекер, заменяющий тяжеловесные CRM-системы типа Битрикса, вынуждающие айтишников тратить больше времени на внесение туда изменений, чем на саму работу. Любой разумный руководитель предпочтет видеть не отчеты о проделанной работе в программах и отсиженные сотрудниками часы, а полученный в срок результат. Укажите четкие границы, когда вы ожидаете готовую работу, и передайте бразды управления более мелким задачами в сам техотдел. Сделайте упор на KPI, а не на формальное расписание и отчетность.

 

Обговорите сроки обработки задач

Эффективная коммуникация между руководителем, ожидающим результата, и отделом разработки, зачастую, упирается в понимание сроков обработки поставленной задачи. К примеру, чтобы рассчитать «самое дешевое решение для предприятия» отделу придется не просто заглянуть в конец каталога и сложить суммы одних деталей с другими, но выстроить связанную систему, не конфликтующую своими элементами – подбор подобных решений может занять время и оказаться в итоге совсем не дешевым (читай, потребует повторить процесс с другими комплектующими). Не стоит забывать и про фазу тестирования – критически важную и «непропускаемую», если не хочется обнаружить огромные финансовые потери в результате сбоев по итогу ее ненадлежащего прохождения. Зная, как идут процессы в техотделе, вы сможете закладывать достаточно времени на получение ответа от айтишников и не вызывать бурного недовольства «некомпетентным вмешательством».